危机公关、媒体应对与舆情管理ppt -pg电子游戏试玩平台网站

主讲：叶东课程大纲第四讲：危机应对的流程与方法何谓危机在现代汉语中，“危机”的两种意思：一是指潜伏的祸根，如危机四伏；二是指严重困难或生死成败的紧要关头，如经济危机。潜在风险＋关键时刻机”：中国式解读中国造字的玄妙：危＝危险、危难、危局机＝机会、机遇、商机解决困局＋找到机会海恩法则每一起重大的飞行安全事故背后有29个事故征兆、每个征兆背后有300个事故苗头，每个苗头背后有1000个事故隐-事故背后有征兆征兆背后有苗头墨菲定律anythingcangowrong,morewaysdosomething,thosewayscanresult如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。只要人犯错，危机就难以避免！蝴蝶效应butterflyeffect一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯州爆发一场龙卷风。预防潜在危机发生，必须从源头进行控制，管理好企业的每一个细节，时刻关注企业内部的任何信息和数据，进行分析，做好预测。木桶效应水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。热炉法则热炉法则又称惩处法则，规章制度面前人人平等。它是将惩罚作为管理的一种基本方法：一个组织必须具有大家遵循的行为准则，当一个组织的行为准则的底线被突破的时候，必须给予恰当的惩罚。“热炉法则”指导我们“三性”，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需要应用这三个特性来完善对管理制度。破窗效应政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生以及繁荣。“100-1=0”定律“100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中，很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。“千里之堤，毁于一穴”。比伦定律美国考皮尔公司前总裁f比伦提出比伦定律：失败也是一种机会。若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。威尔德定理英国管理学家l威尔德：有效的沟通始于倾听古狄逊定理英国证券交易所前主管n古狄逊：不做一个被累坏的主管美国前总统约翰•卡尔文•柯立芝提出肥皂水效应：将批评夹在赞美中。将对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，使被批评者愉快地接受对自己的批评。以赞美的形式巧妙地取代批评，以看似间接的方式达到直接的目的。美国著名推销员乔吉拉德提出。每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。第十种死法：得罪某手中有权力官员，该官员可能利用手中的权给企业发展制造障碍。第十一种死法：得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。第十三种死法：企业家的自身安全问题。五类企业损害假设的企业危机销售额损企业形象损失瑕疵产品的发生和回收危机对企业的五种损害预测危机是不可避免、不会消亡危机处理方法公关危机三重点建立日常危机处理机制平时注意提高企业的自身免疫力在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高企业的免疫力。主要方法：加强营销管理，做好澳门pg电子游戏的售后服务。5.加强公共关系管理，并持之以恒。在危机出现之前就充分开发公关资源以打好基础.6.强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。提高主要管理人员的管理能力，强化他们对企业的责任心。建立日常危机处理机制ii.经常性的自我问责工作企业的高层要有自觉分析反思企业弱点的习惯。企业公关部门的领导要经常分析传播中的弱点或可能出现的问题。同时要经常与企业内外公众沟通。定期或在关键时期与企业内外公众（员工、供应商、分销商、媒体、行业监管部门等）沟通、探讨，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出的忠告。基本的内容如：假如有一天企业出现危机，你认为最有可能出现危机的领域是什么？（可以列出3-5个领域）谈谈你印象中企业的优劣势。建立日常危机处理机制iii.日常培训和模拟危机管理公共关系部门要组织危机管理的培训，还可以模拟危机管理。模拟危机管理的意义就在于平时做好充分准备不仅有备无患，而且在灾难降临时往往更清醒、更容易做出明智的选择。参与培训和模拟的成员：法律顾问负责生产的经理财务经理人力资源经理市场部经理企业主要分支机构负责人企业顾问质量部门经理公关传播部长危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有利的应对措施。企业危机管理的主要困境图?:企业危机管理的主要困境56.7484334.730.723.721.717.314.310203040506010横轴图示：1缺少危机管理预案，危机来临仓促应对；2企业高层危机管理能力不足；3缺少专业的管理团队，危机管理经验不足；4企业内部各部门难以协调运作，危急关头各自为政；5危机之中，与媒体沟通不畅；6公众的媒介素养不高，往往受到不确切信息的误导，对企业形成舆论压力；7危机之中，信息不明、时间紧迫；8危机之中，政府态度暧昧，难以获得政府相关部门的支持；9危机之中，物资和人力资源有限；10其他危机预警体系的建立为危机管理提供有效的组织保障，企业的组织设计应注意：——确保组织内信息渠道畅通无阻：上—下、下—上、左—右、——确保组织内各部门和人员责权利明晰：避免真空、重叠(争抢同一件事情)、推诿——确保组织内有健全效能的内控机制：权力的相互制约，尤其针对关键职能和核心资源——确保组织内有危机反应机构及足够授权：平战、专兼、常非结合。平时：宣教、准备、监测、预警、反应、动员；战时：全面启动„„风险确认的程序：横向程序与纵向程序风险确认的方法：1、头脑风暴法2、概率统计法3、人机统合法4、现场调查法危机的预警风险确认风险评估是在风险确认的基础上，依靠多重指标对风险类型进行区分、对风险危害度及优先管理级别进行排序，并制定针对性解决策略的过程风险类型划分：1、效益风险2、结构风险3、形象风险危机的预警风险评估风险等级排序：危机的预警风险评估低危害低概率定期评估、防微杜渐高危害低概率次优先、做好准备低危害高概率日常监控、警惕演化高危害高概率优先、及时行动危机的预警风险对策研究 应对策略 策略说明 承受风险 与企业对风险的可承受力密切相关 转移风险 转移风险责任，譬如参加保险或将风险转移到其他环节 消除风险 配置资源，整合力量，全面化解风险 缓解风险 加强内部控制，协调利益相关者关系 分担风险 减轻潜在负担，譬如通过合作共赢的形式与关联企业共 担风险 规避风险 减少与消除运营管理中可能产生风险的活动 危机的预警 风险向危机的转化 x时间 风险阶段危机阶段 突发事件 触发燃点 危机管理进程风险阶段 危机的预警 危机预警体系 定量分析 定性分析危机监测子系 危机评估 子系统 危机预告子系统 1、所处行业正在萎缩 2、竞争对手日益强大 3、客户不增加或更迭频繁 4、主要部门的销售额连年下降 5、主打产品不受时常欢迎 6、人均销售额降低 7、库存产品日益增多 8、客户索赔增多 预警信号一：销售额与利润 销售额 销售回报率 销售成本 1、连续5年亏空以上 2、设备投资过多 3、自有资本不足 4、应付账款不断增加 5、应收账款不断增加 6、企业的现金流出现红字 7、流动资金周转变慢 预警信号二：财务指标 案例：蚁力神的崩塌 建议：一定要留过冬的粮食，永续生存比什么都重要 1、经理经常不在，不知去向 2、经理经常去医院 3、员工流动频繁 4、员工无工作热情，萎靡不振 5、公司卫生状况差，无人清扫 预警信号三：员工表现差 1、老板每天都忙到深夜； 2、当下属不能完成任务时，老板 直接做而不是给予指点； 3、老板很忙，下属很闲； 4、老板很累，下属很轻松； 5、下属什么事情都请示老板； 预警信号四：老板事必躬亲 案例：蒋介石为何败于毛泽东